央廣網北京1月10日消息 2021年12月23-24日，由世界中餐業聯合會、央廣網、紅餐網聯合主辦，紅餐品牌研究院、央廣網餐飲頻道承辦的“第二屆中國餐飲品牌節”在廣州隆重舉行。品牌節期間，北京大學創業聯合會副會長、奧奇偉集團董事長孔令博接受了《央廣面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄：

奧奇偉集團董事長孔令博接受《央廣面對面》欄目組專訪

主持人：第二屆中國餐飲品牌節的主題是“賦能和跨越”，能否談談您對“賦能”這個詞的理解？有哪些方式和渠道可以給餐飲品牌賦能？

孔令博：這次品牌節選擇的“賦能”和“跨越”這兩個詞非常有意思。因為一般情況下“賦能”這個詞會用于B2B企業，用在ToB領域。但真正從品牌運營的角度來講，我覺得放在B2C也非常好。比如當下我們在談論某個餐飲品牌在經營某一個產品類別和業態的時候，我們就會探討這個品牌到底能為消費者賦能什么？

可以說“賦能”是一天的能量，是美好的時光；可以說是商務用餐的場景；也可以是賦能給被請人的一個愉快的就餐過程；更可以說是一種美好的生活狀態。

所以我認為，對于“賦能”這個詞是現在很多餐飲品牌需要重新思考的。餐飲品牌需要思考的不能僅局限在某個菜系、某種服務的特點。這樣的想法僅僅是站在品牌方的角度。

能長久的餐飲品牌，永遠是站在消費者角度，與時俱進的。需要學會利用最新的消費觀念去豐富自己的品牌運營。我們也希望更多的餐飲品牌能夠從賦能自己消費者的角度去思考自己品牌的這個定位。

對于“跨越”這個詞也是很有意思的。由于疫情的影響和國家政策的引導，中國餐飲業正在實現“數字化”的跨越。餐飲人正在從傳統的以實體店面經營為主導，轉換成線上線下相結合的經營為主導。

之所以說是“主導”，畢竟線上經營的方式，在十幾年前就有了線上點評，在過去的七、八年，就有了線上外賣，但這些方式并不是主導。大部分餐飲品牌，線上外賣只能占到30%，能達到40%、50%已經非常高了。

也許未來，會出現更多的企業會像瑞幸咖啡一樣，即使是線下的訂單，也會通過小程序來完成點單的過程。而現在很多的品牌還在用收銀臺點單，靠人力完成點單，這樣就相當于沒有完成這個現代化的過程。

所以我覺得“跨越”，就是在疫情的推動之下，餐飲品牌需要重新思考。思考過去以實體服務為主導的運營模型，該怎么樣利用數字化的手段去重新構建線上線下相結合的新的模型。甚至是所有的經營以線上為主導，線下僅僅是體驗場所的一種全新的經營模型。如果能跨越過去，這個品牌就會有非常大的發展潛力。如果跨越不過去，那可能只能是個小而美的店，也有可能會被時代給淘汰。

主持人：在后疫情時代，餐飲品牌的發展和過去最大的區別是什么？

孔令博：餐飲企業其實已經發生了很大的變化，包括采購、員工管理，包括決策機制。傳統的餐飲企業都是希望現場巡店、現場管理，尤其是店少的時候，十幾家店，二十家店這樣，大家都還有巡店的感覺。因為疫情以后，其實巡店會變得不方便，這也導致了更多的餐飲品牌會思考，在決策管理上怎么能夠更好地利用數據去分析規律。

在和供應商的協同上，也做不到面對面去交付、談判、篩選產品。現在已經可以通過線上去走完一個完整的協同過程，甚至可能包含了研發的過程。疫情前，產品研發大部分是企業自己在做，但像如今很多規模化的大品牌里，除了組合性的配方自己做之外，更多的時候會協同供應商一起來制作。

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在員工的關系上，過去可能只是簡單的加盟或者是純粹的雇傭關系，但今天更多的員工會以一種更多元的形式存在，成為這個企業運作的主體。所以我覺得現在餐飲行業的變化可以說是翻天覆地的變化。

主持人：餐飲企業應該采取什么去應對這種變化呢？

孔令博：我覺得真正優秀的餐飲應該要認真思考，怎么樣跟隨著自己目標客戶群體的變化，去不斷調整自己的經營模型。

利用自己品牌的經營數據，去發現目標客戶的特性。而不是盲目地去模仿其他優秀的企業。優秀的企業固然值得參考。模仿對象其實回答不了你應該走什么樣的路，如果想在這樣的一個時代很好地活下來，并取得高質量的發展，覺得應該把更多的精力放在研究自己當前的消費群體，總結他們的行為變化。只要研究這個東西，我相信就會有很多先進的工具和理念都可以為他所用的。

主持人：奧琦瑋在服務餐飲企業的過程中，有什么具體的做法能幫助到餐飲企業，實現餐飲的變革和升級？

孔令博：對于奧琦瑋來說，我會把餐飲行業歸成三個大的場景。第一是創收管理場景，第二是成本管控場景，第三是決策管理場景。它跟傳統的收銀系統、會員系統、供應鏈系統、人力系統就完全不一樣。

很多餐飲品牌可能早期就有買過收銀系統和供應鏈系統，但是很多這樣的系統并沒有完成數字化升級。因為它們只是糾結在某一款產品功能上，而沒有上升到服務運營場景或者經營場景的變化上。

奧琦瑋從2019年就提出了三大場景。創收運營里面就包含了品牌運營、營銷管理、現場的體驗管理，甚至包含了后廚的出品管理。因為這些東西都是直接會影響到一個店面每天的營業情況。

成本管控，則是圍繞著人、財、物。里面包含了員工的供應方法，里面包含有簡單的勞務派遣，包含如何靈活地使用小時工。還是說你可以把一部分的員工選拔出來，變成優秀的人才，可以復制出去做擴店的店長。這些就是對“人”層面上能不能更靈活的去管理。

像“物”層面上就是原材料的管理，原材料里面其又分為易耗品的，非易耗品。包括可能真正的食材性的原材料和運營性的原材料，能不能把它管控好。還包括了資金流轉，餐飲行業往往現金流很充分，但是它管理資金的這個能力會比較弱，我們把這一部分都把它列為是成本管控這個大的場景里面。

還有一個就是決策管理。因為有很多時候餐飲店規模超過了20家，50家，100家，僅僅靠經驗是沒有辦法對企業的經營狀況有一個清晰的認知。如果只是看營業數據，這個其實意義也不大。應該去看營業數據的背后的現象和規律是什么。比如說營業額好像今天比昨天還上升了，但是可能會發現連續兩三周以后，老客戶復購的比例在下降。那可能就意味著巨大的一個風險問題，只是這個風險還沒有從營業額上馬上顯現出來，而且在半年之后才會顯現。

所以說，很多餐飲品牌火著火著就不行了，這里面就包含了很多決策管理的一些策略和方法。包括餐飲企業經常會講的應收和實收，到底怎么去看應收和實收？有的企業常年打折就打九折或者打八五折。那就意味著你有十個億的收入，如果打九折就默認了這一個億沒有了。

奧奇偉就是圍繞的這三個場景，針對不同類型的客戶。比如你是超過100家店以上的企業，我可能就是幫你做這個流程性梳理，搭配上IT服務，再加上后續的運營。

如果是50家店左右的企業，首先應該診斷它的核心問題，然后針對核心問題推出最適合他的切入系統。因為它規模還小，如果全面展開就有很大的問題，他應該先解決一個點，再解決下一個點。

如果更小一點的，比如二三十家的，那我認為他們就應該只圍繞著客戶滿意度和營業增長去展開。因為你只有企業發展了，你才在后面有機會解決成本管控的問題和這個決策效率的問題。這就是奧琦瑋，我覺得不同于一些同行地方。

主持人：您曾經提過，數字經濟是引領高質量發展的重要核心引擎，能否請您談一談，數字化對餐飲企業規模化發展的主要驅動力體現在哪幾個方面？

孔令博：從數字角度的本身其實就兩件事，一個是改變信息的傳遞的形式。比如說發電子券可以發指示券，這是改變了傳遞的形式和速度。第二個就是它是平衡信息不對稱的全新渠道，比沒有電子券你也沒到那個店去，你就不知道這個店要有折扣或者推新品了，這就是數字化的本質。

它就有兩個特點，第一就是改變了信息傳遞的速度和形式，第二就是平衡信息不對稱的全新的渠道。對于數字的認知上的高質量發展，其實就是企業在新技術環境下去重新調整自己，如何服務消費者，如何管理員工，如何跟供應商協同，然后如何傳達自己的經營理念的一個基本的創新和變革。

數字化并沒有那么的復雜。因為對于餐飲企業創始人他并不是技術出身，他所需要考慮的不是數字化本身，而他應該想今天已經在云的時代了。在數字化的時代，企業和鏈接消費者應該怎么鏈接。以前可能就發指示券兒，后來大眾點評，后來美團現在有了企業微信或者騰訊。餐飲企業創始人只要思考渠道的應用，那數字化的工具自然而然就會在他眼前呈現出來。他不需要太多的進去研究數字化本身怎么出來的。

所以，我認為數字化在推動餐飲品牌高質量發展的時候就是把這兩個層面分開。第一就是了解數字化的本質特點，第二就是要思考數字化，對于運營的消費者、運營的品牌、管理的員工，包括跟供應商的協同。有效傳達自己的品牌信息，才能更好的提高效率。