零售商能從特斯拉供應鏈中學到什么？

文/Greg Petro

供應鏈僵局是百年一遇的管理危機，沒有一家公司能夠預料到，更不用說做好準備了。但有些公司在某種程度上確實做到了。

圖源：Tesla

在超級零售商類別中，沃爾瑪正在實施一項長達數(shù)十年的計劃，使其更多的產(chǎn)品在離家更近的地方采購，目前已經(jīng)是該計劃的第九年。該公司最初承諾購買價值500億美元的美國制造的產(chǎn)品。去年，沃爾瑪宣布計劃在未來10年向美國制造業(yè)再注入3,500億美元，原因之一是該公司85%的客戶“表示，零售商銷售在美國制造或組裝的產(chǎn)品非常重要”。

在這一現(xiàn)象的另一端是Taylor Guitar，這是一個領先的原聲吉他制造商。該公司曾表示，它能夠在疫情期間保持生產(chǎn)，是因為它已經(jīng)建立了其使用的特殊木材的深厚庫存，這些木材只能在海外森林中找到，必須以可持續(xù)的方式采伐。

或許最值得零售業(yè)借鑒的公司是電動汽車公司特斯拉。

正如《紐約時報》最近報道的那樣，當通用汽車和福特因電腦芯片短缺而關閉工廠時，特斯拉卻創(chuàng)下了一連串創(chuàng)紀錄的季度銷售業(yè)績。去年，該公司2020年的汽車銷量翻了一番。

據(jù)《紐約時報》報道，在新冠肺炎疫情爆發(fā)之前，分析人士對公司創(chuàng)始人埃隆·馬斯克讓公司“自己做更多事情”的目標表示懷疑。當疫情襲來時，特斯拉也無法獲得所需的芯片，“它采用了可用的芯片，并重寫了操作這些芯片的軟件，以滿足自己的需求。”大型汽車公司無法做到這一點，因為它們的軟件和計算專業(yè)知識大多依賴于外部供應商。”

這場疫情讓大多數(shù)零售商措手不及，因為在亞馬遜無情的價格戰(zhàn)的刺激下，該行業(yè)的普遍做法是把重點放在盡可能低的成本和庫存上。

KPMG美國供應鏈和運營業(yè)務主管Brian Higgins最近在接受《金融郵報》采訪時表示：“我們今天看到的許多供應鏈運營模式都被打破了，它們都是在20年前的普遍真理基礎上建立起來的。”他說，這些真理“造成了漫長而脆弱的供應鏈”。

新冠疫情并不是供應鏈的脆弱性第一次被暴露出來。上一次是在2008年金融危機——資產(chǎn)價值大崩潰——引發(fā)的經(jīng)濟低迷期間，這種低迷持續(xù)了數(shù)年。當時的問題不是港口堵塞，而是供應商之間金融不穩(wěn)定帶來的影響。

在國內(nèi)和近岸尋找供應商是新冠肺炎疫情時代第三年的趨勢。

但這不僅僅是運輸距離的問題。現(xiàn)在的關鍵詞應該是合作。在危機中，那些與供應商建立伙伴關系并鼓勵透明度的公司會發(fā)現(xiàn)，它們擁有的影響力和善意，是它們在世界另一邊以成本為基礎挑選資源時所沒有的。

有證據(jù)表明，零售行業(yè)的自有品牌采購已成為管理者的一個獨立問題。在《華爾街日報》網(wǎng)站最近的一篇專欄文章中，自有品牌咨詢公司Daymon的總裁Michael Taylor表示，他的公司對美國各零售商進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)“那些與供應商有長期合作關系的零售商超越了競爭對手……即使是在分銷困難的時期。”

每個人都計劃解決這個問題，但問題仍然存在，正如我們最近從零售高管那里收集的供應鏈中斷數(shù)據(jù)所預測的那樣。根據(jù)咨詢巨頭麥肯錫的說法，空談多于實際行動。該公司在2020年對來自不同行業(yè)和地區(qū)的供應鏈高管進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)93%的人表示，他們打算“讓他們的供應鏈更加靈活、敏捷和有彈性。”一年后，麥肯錫報告稱，“只有15%的企業(yè)開始進行結(jié)構(gòu)性改革。”

Greg Petro為福布斯撰稿人，表達觀點僅代表個人。譯 Stephen