中國基金報(bào)記者 方麗整理
在3月22日北京舉行的“第五屆機(jī)構(gòu)投資者峰會(huì)暨基金業(yè)20年論壇”上，前海開源聯(lián)席董事長王宏遠(yuǎn)發(fā)表“公募基金公司管理制度的創(chuàng)新探索”的主題演講。
王宏遠(yuǎn)有20年的基金從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是中國基金業(yè)歷史上從業(yè)時(shí)間最早的十位基金經(jīng)理和十位投資總監(jiān)之一，至今仍保持著26歲擔(dān)任中國共同基金公司基金經(jīng)理和27歲擔(dān)任投資總監(jiān)的記錄，他在演講中說：這是基金業(yè)發(fā)展初期的歷史幸運(yùn)，也感恩自己“入對(duì)了行業(yè)”。他也是目前中國公募基金業(yè)第一位從普通員工奮斗至董事長的個(gè)人。
李雄攝影
王宏遠(yuǎn)所在的前海開源基金成立于2013年，以合伙人制、事業(yè)部制、持有人利益至上、大市走勢預(yù)判精準(zhǔn)、前瞻性產(chǎn)品布局等鮮明的帶有顛覆性的標(biāo)簽，被業(yè)內(nèi)稱為“公募基金創(chuàng)新者”。
在王宏遠(yuǎn)講述中，前海開源通過四大股東各占25%股權(quán)非一股獨(dú)大的制度設(shè)計(jì)、“三會(huì)”（持股委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)、管理委員會(huì)）機(jī)構(gòu)設(shè)置等，來協(xié)調(diào)股東方、管理層、優(yōu)秀員工等各方利益，以合伙人制、管委會(huì)制、事業(yè)部制突破了傳統(tǒng)基金公司一些“老大難”問題，面臨的新問題也在實(shí)踐中得到創(chuàng)新解決，也從一個(gè)側(cè)面解釋了前海開源成立5年多快速發(fā)展的“動(dòng)力之源”。
王宏遠(yuǎn)尤其談及，基金公司如何進(jìn)行制度設(shè)計(jì)才能長期持續(xù)為持有人賺錢，能讓持有人滿意？其中三點(diǎn)因素：第一，主觀意愿，要有把這個(gè)事做好的意愿。第二，客觀能力上具備這個(gè)能力。第三，管理機(jī)制。專門針對(duì)第三點(diǎn)，他結(jié)合前海開源基金較為創(chuàng)新的治理架構(gòu)，深刻、不回避任何問題的談及公募基金公司管理制度創(chuàng)新的探索。
以下是王宏遠(yuǎn)論壇演講實(shí)錄：
我能在26歲時(shí)較早擔(dān)任基金經(jīng)理，主要是由于當(dāng)時(shí)基金業(yè)法規(guī)還沒有規(guī)定需要三年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)才能當(dāng)基金經(jīng)理。如果按現(xiàn)在的法規(guī)，正常碩士研究生畢業(yè)后從業(yè)三年才能當(dāng)基金經(jīng)理來算，可能最快也要28歲才能當(dāng)基金經(jīng)理。因此在基金業(yè)發(fā)展初期，感謝歷史給了我們這個(gè)機(jī)遇。
說實(shí)話，我早期就能夠進(jìn)入基金行業(yè)到現(xiàn)在非常榮幸，前段時(shí)間接受采訪我題目叫做“公募基金帶給我人生的一切”。正所謂：女怕嫁錯(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行。我覺得我入對(duì)行了，入對(duì)了公募基金這個(gè)行業(yè)。
剛?cè)胄袝r(shí)，行業(yè)精英主要集中在證券公司，公募基金公司總經(jīng)理也就相當(dāng)于證券公司的部門經(jīng)理，整體行業(yè)收入也非常低，在行業(yè)剛成立時(shí)，很多人都是從證券公司降薪來到基金公司的，能走到今天可以說是非常不容易。
為什么能走到今天？第一，基金行業(yè)成立初期樹立高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。資管新規(guī)打破剛性兌付以后，公募基金成為受益的行業(yè)，因?yàn)榻?jīng)過二十年的發(fā)展，持有人已理性面對(duì)基金漲跌，業(yè)績不好就用腳投票贖回，所以公募的二十年已經(jīng)用實(shí)踐踐行了資管行業(yè)真正打破剛性兌付，是較好制度的設(shè)計(jì)結(jié)果。
第二，咱們用通俗的話說就是掙錢，這么多年還是給大家掙錢了。各種數(shù)據(jù)測算顯示，過去20年公募基金復(fù)合年化收益率都非常不錯(cuò)，但基金持有人收益不理想存在客觀因素，波段性操作或追漲殺跌，所以加權(quán)下來老百姓可能沒有分享到基金賺錢的好處，但是這個(gè)行業(yè)的制度設(shè)計(jì)本身是沒有問題的。
基金公司怎么賺錢能讓持有人滿意？我覺得三點(diǎn)因素。第一，主觀上要有把這個(gè)事做好的意愿。第二，客觀上具備這個(gè)能力。第三，管理機(jī)制。只有這三點(diǎn)做好了才能夠取得持有人的信任，多掙錢或者少虧損，長期來看能夠?yàn)槌钟腥藙?chuàng)造良好收益。
更具體來看，第一主觀上有這個(gè)意愿較好理解，所有的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)都愿意為持有人掙錢，這點(diǎn)意愿大家沒有區(qū)別。第二是具備客觀能力。有些人說公募基金實(shí)現(xiàn)管理層股權(quán)激勵(lì)就能做好，其實(shí)不一定。第三，管理機(jī)制，我想重點(diǎn)從這個(gè)方面講一講。結(jié)合前海開源基金運(yùn)作實(shí)踐，談?wù)剬?duì)基金公司管理制度創(chuàng)新。
前海開源基金公司有四家股東，每家股東持股占25%，其中一個(gè)是管理層成立的合伙企業(yè)。管理層作為并列第一大股東，四家股東互不關(guān)聯(lián)，沒有單一股東具有1/3的否決權(quán)。
在這種情況下怎么維持日常運(yùn)作？我們稱為“三會(huì)”。“三會(huì)”第一會(huì)是持股委員會(huì)；第二會(huì)是執(zhí)行委員會(huì)，傳統(tǒng)的基金公司通常稱總辦會(huì)。第三會(huì)是管理委員會(huì)，這是學(xué)習(xí)華爾街高盛的模式。持股委員會(huì)跟上市公司股東大會(huì)的投票機(jī)制一樣，按股數(shù)投票。持股委員會(huì)相當(dāng)于代行了執(zhí)行股東大會(huì)的概念。
我把一個(gè)公司的關(guān)系分為三個(gè)層面，第一股東與股東層面關(guān)系，第二股東與員工的關(guān)系，第三是員工與員工的關(guān)系。先看股東與股東的關(guān)系，四家股東各持股25%。前海開源持股委員會(huì)的存在，以及我們股權(quán)機(jī)制的設(shè)計(jì)，就使得管理層和員工相對(duì)于股東，地位較為平等。
更具體來看，前海開源基金公司里存四類情況員工，第一類既有股權(quán)又是事業(yè)部的人；第二類是有股權(quán)沒有事業(yè)部的人，多是管理人員中后臺(tái)部門人員；第三類是有事業(yè)部沒有股權(quán)的人；第四是既無股權(quán)又不在事業(yè)部的人。
雖然我們都說要團(tuán)結(jié)一致，但必須要考慮到各個(gè)利益階層，各個(gè)不同的利益導(dǎo)向的人員的利益機(jī)制，以及怎么樣解決這些問題。持股委員會(huì)非事業(yè)部人員過了51%，持股委員會(huì)有兩個(gè)作用，在跟公司的全部其他的股東打交道的過程中，代表全體員工的利益。但與管理層和員工內(nèi)部體系運(yùn)作中又代表股東的利益。一方面平衡其他三個(gè)各持股25%的股東與管理層和員工的利益，另一方面在公司內(nèi)部平衡投資事業(yè)部和市場營銷事業(yè)部股東的利益，是雙重作用。這是第一個(gè)體制。
第二個(gè)體制是執(zhí)行委員會(huì)，傳統(tǒng)公司總辦會(huì)是總經(jīng)理加幾個(gè)副總，而前海開源不是，我們設(shè)置董事總經(jīng)理等職級(jí)，稱為MD、ED、D。還設(shè)置了常設(shè)委員、輪值委員。而輪值委員是每隔一定的時(shí)期進(jìn)行選舉。
執(zhí)行委員會(huì)既代表公司管理人員，也有中后臺(tái)人員，還有市場營銷人員和投資人員，涉及利益分配的時(shí)候鼓勵(lì)大家公開表達(dá)自己的不滿。在前海開源基金所有的紛爭在桌面上，在投票過程中就表達(dá)了。
第三是管理委員會(huì)，公司總經(jīng)理任管理委員會(huì)主席，公司督察長不投票，任監(jiān)察官，他負(fù)責(zé)監(jiān)督整個(gè)投票程序的合法合規(guī)。在我們的持股委員會(huì)能夠做到事業(yè)部不要侵犯股東利益，公司執(zhí)行委員會(huì)如果做出侵犯事業(yè)部利益的事情在管理委員會(huì)這里會(huì)被否決，形成了相互制衡，制衡的目的是為了所有的合伙人、所有的事業(yè)部和所有的員工共同利益。
人力資源總監(jiān)跟我談他們很苦惱，我們有一些員工離職，這是事實(shí)，但合伙人層面以及D職級(jí)以上的人員很少有人愿意離職。而傳統(tǒng)的老公司，大家苦惱的是中高職級(jí)的高管以及明星的基金經(jīng)理或者優(yōu)秀的市場總監(jiān)辭職，在傳統(tǒng)的公募基金公司這是常見的。
正是基于這一制度設(shè)置，前海開源基金早已擺脫了一人公司，我們是一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)，幾十個(gè)核心組成的精英團(tuán)隊(duì)。在前海開源基金公司的員工名單中，我的知名度排第三，前兩位第一是龔方雄，曾經(jīng)沃頓商學(xué)院的博士，美聯(lián)儲(chǔ)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家；第二是楊德龍，有一次我和別人換名片，他驚訝的說：“您是楊德龍的同事啊”。
其實(shí)，我們多年來一直按照這個(gè)思路，要建立團(tuán)隊(duì)，第二是客觀能力，第三是機(jī)制，運(yùn)作的機(jī)制。為什么在冷兵器時(shí)代，成吉思汗的時(shí)候蒙古馬那么小，蒙古人能打遍世界，就是組織體系的勝利。
所以，綜合三點(diǎn)，從主觀意愿，客觀能力，組織架構(gòu)體系這三個(gè)方面著力，我相信最終我們就能使基金持有人滿意，給大家掙錢，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，才真正能夠做到金融或公募基金為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)，這才是一句實(shí)話。而不是一句空話。
前海開源做了一些探索，還有很多不足和苦惱，未來愿意跟基金業(yè)以及整個(gè)大金融證券基金行業(yè)的各位精英一起共同的探討。
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